La dirección de la empresa global de juegos no podía ver claramente cómo se desempeñaba su experiencia digital del cliente (CX) en todos los proveedores, regiones y canales. El soporte al jugador, la confianza y la seguridad eran brindados por múltiples socios en todo el mundo, pero los datos estaban en sistemas fragmentados. Los estándares de calidad variaban según el sitio, creando una deriva de calibración y erosionando la confianza en las puntuaciones de control de calidad, productividad y satisfacción del cliente (CSAT), como se refleja en una desalineación del control de calidad del 31% y una tasa de disputas de casi el 10%, ambas significativamente por encima de las normas de la industria. Era difícil determinar con qué rapidez los agentes de soporte de primera línea alcanzaban la competencia, si las mejoras de la CX se mantenían y cómo se evaluaba la productividad durante los retrasos.

Los equipos de los distintos departamentos trabajaban con diferentes interpretaciones del rendimiento, lo que limitaba la acción coordinada y el seguimiento consistente. El CSAT de referencia superior se situaba en el 45%, con un socio que consistentemente tenía un rendimiento inferior. Mientras tanto, gestionar múltiples socios utilizando diferentes fuentes de evaluación añadía costes, inconsistencia y fricción operativa. La empresa de videojuegos tenía los datos, pero carecía de información clara para actuar en consecuencia, lo que hacía que la toma de decisiones fuera aislada, reactiva y difícil de escalar.